缩短船只修理周期的探索与实践

多年以来，能否按期完成修理任务，缩短船只修理周期，始终是我们工厂需要解决的一大难题。由于船只修理周期不能按期完成，从而使单船修理成本大幅度提升，使用单位船只紧张的矛盾始终得不到缓解。为完成年度修理计划，工厂每年都要通过“奋战”“抢干”等活动临时提高效率。笔者就工厂前几年船只修理无法按计划完成的原因及工厂一改过去船只修理拖期的窘境所采取的措施作出论述。

一、船只修理拖期原因

（一）修理网络计划制定粗犷，考核制度落实不到位

长期以来工厂各部门对生产经营处组织的静、动态勘验不够重视，船方所报的故障现象分析不到位，以及受负责船只修理的生产经营处监修专业局限性的影响，导致了下达到承修分厂的工程明细书中对修理工程的描述十分粗略。因此所编制的修理网络计划也相对比较粗犷，不能适应缩短修理周期所要求的精细化管理需要。由于生产经营处主管单船修理的监修员生产管理权威性不强，修船中的矛盾得不到及时解决，加上物资采购配件无法满足生产节点等问题，计划经常得不到有效管控。在计划考核上，尽管工厂的考核制度健全，但是碍于人情面子考核不严肃，奖罚不分明。部分主管监修为了“和谐”和部门的工作关系而对有拖期责任的分厂和外协单位采取迁就态度，客观上造成了计划不拖期与拖期的考核结果一个样，从而加重了修理拖期现象。

（二）质量和安全管控松散

不但是生产计划，成本、安全、质量等都存在管理不严的情况。因修理质量管理不严谨，造成质量事故，耽误周期的事时有发生，一定程度上影响了船只交付时间，给工厂造成了不小的损失。现场管理亦是如此，因为管理比较松散，船只的修理现场脏乱现象普遍，明火作业监管时松时紧，烟头到处乱扔，容易引发火灾火警。由于现场管理力度不足，和船方驻修人员产生了一些矛盾，从而影响了和船方的修理协调工作。

（三）船只进厂修理前策划不到位

工厂各职能处室和承修分厂一直认为，整个修理过程存在着很大的不可预见性，没有办法和具体措施像造船一样做好充分的开工前准备工作，所以导致了船只进厂后，技术工艺跟不上修理进度，外协项目和单位选定匆忙，材料配件不能马上到位等一系列问题，造成了实际修理进度远远滞后于网络计划节点。随着船只进厂修理数量增加，恶性循环进一步加剧，到了年底要完成全年计划，只有采用加班和“会战”等形式，导致全厂上下疲惫不堪。

二、缩短船只修理周期的措施

针对船只修理周期不能确保及工厂存在的问题，从2017年起，在上级主管部门的带领下，厂领导班子从强化工厂内部管理、缩短周期、减低成本着手，全面推进各项改革，使工厂各项工作均取得了显著的成效。近几年来，工厂将消灭拖期、缩短周期作为主要任务。通过采取各项强有力的措施和全厂职工通力协作，坚持向改革要效率，强管理缩周期。至今已圆满完成了船方要求缩短修理周期的各等级修理船只，部分船只如某型船中修等，缩减了一半以上的修理周期，得到了船方的一致好评。

（一）改革工厂修理组织框架，提高工种之间配合效率

目前工厂和修船强相关处室有生产经营处、技术处、质量管理处、物资供应处，承修的分厂有三个分厂，这三个分厂主要负责内燃机、钳工、铜工、电工修理工作，生产经营处是修理过程的总牵头、总协调单位。

工厂原来的修理组织框架是以工种为车间开展修理工作的。在运行工程中发现工种之间的配合效率非常低，而主管单船修理的生产经营处监修把大部分精力消耗在各工种之间配合协调上了，施工效率很低。工厂发现这个问题后，对修理组织框架进行了改革，成立了由各工种组成的工段，原来的车间改为分厂，每个分厂设立2个工段，每个工段独立承接单船修理任务。组织框架改革后工作效率成倍提高，所有工种间配合工作都在工段内部解决。生产经营处监修可以把大部分精力用在和船方及外协单位以及工厂各职能处室之间的工作协调上。船方对修理过程中有不同意见，也可直接联系工段长进行沟通。工段长也会通过工厂的生产管理渠道把船方的需求反映给生产经营处监修给予解决，船方对工厂修理组织框架的改革非常满意，同时修船的工作效率明显提高。

（二）提高生产网络计划编制水平，加大生产计划考核力度

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